任せられる次世代の育て方｜社長依存を解消する育成設計

幹部候補はいる。

優秀な社員もいる。

それでも、

「まだ任せきれない」と感じる。

この感覚は、能力不足だけが原因ではありません。

むしろ多くの場合、

問題は”育成の構造”にあります。

なぜ、次世代幹部は育ちにくいのか｜育成が機能しない3つの理由

多くの企業では、次世代育成を

・幹部研修

・外部セミナー

・選抜教育

といった「機会」で考えます。

もちろん、それ自体は重要です。

しかし、育成が機能しない理由は3つあります。

理由1　学びが業務と接続されていない

研修が終わった後、

その学びは、日々の会議や目標管理の場面で活かされているでしょうか。

もし接続されていなければ、

学びは”知識”で止まります。

理由2　判断する場面が設計されていない

知識は増えても、判断力はなかなか育ちにくいものです。

なぜなら、学んだことを実際に判断する場面が、

組織の中に組み込まれていないからです。

理由3　教える側が育つ構造がない

受け身で学ぶだけでは、理解は表面的なままです。

教える立場になって初めて、

本質的な理解が深まります。

任せられる状態とは何か

任せられる次世代とは、

完璧な人材のことではありません。

社長の代わりになる人材でもありません。

私が考える「任せられる状態」とは、

• 自分たちで課題を定義できる
• 議論を構造的に整理できる
• 判断基準を共有できる

この3つが回っている状態です。

つまり、人材ではなく”組織の思考構造”が整っていること。

いまの組織を、3つだけ確認してみてください

任せられる状態かどうかは、難しく考える必要はありません。

次の3つに、静かに答えてみてください。

• 会議で育成テーマは使われていますか？
• テーマごとの“相談役”は社内にいますか？
• 判断基準は言語化され、共有されていますか？

もしどれかが曖昧であれば、
それは人材の問題ではなく、構造の問題かもしれません。

内部講師が生まれると何が起きるか

次世代育成の転換点は、

「教えられる側」から「教える側」が生まれたときに訪れます。

教える立場になると、理解は一段深まります。

自分の言葉で語る。

事例を持つ。

質問に答える。

すると、そのテーマの第一人者になります。

自然と相談が集まり、

組織内で思考の軸が生まれます。

社長が細部を説明し続ける必要が減っていく。

これは偶然ではなく、設計の結果です。

次世代育成は”人づくり”ではなく”構造づくり”

よく、

「優秀な人材を育てたい」

という言葉を耳にします。

しかし本質は、

優秀な人を作ることではありません。

優秀な人が育ちやすい以下のような構造をつくることです。

・経営課題が育成テーマに反映されている

・学びが会議や制度に組み込まれている

・内部講師が育つ導線がある

この構造があって、初めて次世代は育ちます。

社長が手放すべきは「細部の説明」｜権限委譲を進める考え方

社長が手放すべきなのは、責任ではありません。

細部の説明と、過剰なOJTです。

方向性を語り、

判断基準を示し、

あとは構造に任せる。

そのために必要なのが、

育成の設計です。

次世代育成を構造から見直す

「任せたいのに任せきれない」

その違和感こそが、

組織が次の段階に進む入り口かもしれません。

人材の問題として捉えるのではなく、

構造の問題として捉える。

そこから次世代育成は変わり始めるかもしれません。

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